Formułowanie strategii przedsiębiorstwa

Tagi: biznes, firma, zarządzanie, zarządzanie strategiczne, strategia,

Każda organizacja ma swoje własne, niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, jednak większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne
Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii. Procesy i problemy związane z wytyczaniem celów strategicznych omawialiśmy na poprzednim wykładzie. Przypomnijmy jednak, że cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

Analiza otoczenia
Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Firma, która nie obserwuje starannie swego otoczenia, może nie dostrzec ani rysujących się tam szans, ani zagrożeń.

Analiza organizacji
Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy. Niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii. Ogólnie rzecz biorąc, wysiłek potrzebny do zgromadzenia niezbędnych danych przeradza się w opłacalną inwestycję.

Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia
Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Ogólnie rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji.

W tych ogólnych ramach można rozważyć kilka szczególnych relacji.

Po pierwsze, zazwyczaj atuty i słabości organizacji oraz szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu są wzajemnie powiązane. Na przykład, firma może mieć nadwyżkę zasobów gotówkowych (atut) dlatego, że zaniedbała wydatki na badania i rozwój (słabość). Podobnie, rosnący rynek na wyroby firmy (szansa) może przyciągnąć nowych konkurentów (zagrożenie).

Po drugie, atuty organizacji należy, ogólnie rzecz biorąc, skierować na szanse otwierające się w otoczeniu.

Po trzecie, organizacja powinna zauważyć, że jej słabe punkty są szczególnie wrażliwe na zagrożenia po stronie otoczenia. Na przykład, uzależnienie organizacji od jednego dostawcy (słabość) ogromnie wzmacnia jego siłę przetargową (zagrożenie po stronie otoczenia). Wreszcie, firma powinna w miarę możności wykorzystywać swoje atuty do odpierania zagrożeń.